L’épuisement émotionnel

L’épuisement émotionnel est un état chronique d’épuisement physique et émotionnel qui résulte d’exigences professionnelles et/ou personnelles excessives et de stress continu. Il décrit un sentiment de surmenage émotionnel et d’épuisement au travail. Elle se manifeste à la fois par une fatigue physique et par un sentiment de « drainage » psychologique et émotionnel.

Burnout

La plupart des recherches sur l’épuisement émotionnel ont été guidées par la conceptualisation à trois composantes de l’épuisement professionnel de Maslach et Jackson. Ce modèle suggère que l’épuisement professionnel se compose de trois parties interreliées : l’épuisement émotionnel, la dépersonnalisation et la diminution de l’accomplissement personnel. La diminution de l’accomplissement personnel fait référence à des évaluations négatives de soi.

Déterminants

Le niveau d’épuisement émotionnel ressenti par un employé est influencé par divers déterminants, comme les ressources personnelles, les stratégies d’adaptation, la culture émotionnelle et la réglementation de la supervision des règles d’affichage.

Ressources personnelles

Les ressources personnelles, comme le statut, le soutien social, l’argent ou le logement, peuvent réduire ou prévenir l’épuisement émotionnel d’un employé.

Selon la théorie de la conservation des ressources, les gens s’efforcent d’obtenir, de conserver et de protéger leurs ressources personnelles, qu’elles soient instrumentales (p. ex., argent ou logement), sociales (p. ex., soutien ou statut social) ou psychologiques (p. ex., estime de soi ou autonomie). La théorie du CdR suggère que les gens doivent investir des ressources afin de se protéger contre la perte de ressources, de se remettre des pertes et de récupérer des ressources. Par conséquent, ceux qui disposent de ressources plus importantes sont moins vulnérables à la perte de ressources et plus aptes à orchestrer les gains de ressources, alors que, pour ceux qui disposent de moins de ressources, la perte continue de ressources peut entraîner une spirale rapide et influente de pertes.

Dans une étude sur le terrain, ceux qui jouissent d’une plus grande autonomie professionnelle (la liberté de prendre des initiatives et d’exercer un pouvoir discrétionnaire dans la prise de décisions), d’une faible complexité des tâches, d’un soutien à la supervision et du locus de contrôle interne (une tendance à attribuer les événements à son propre contrôle, comme la tendance à attribuer un succès aux causes internes, comme sa capacité ou ses efforts, plutôt qu’aux causes externes, comme la bonne chance), ont tendance à connaître un degré moindre de fatigue psychologique.

De même, les chercheurs révèlent que même si un degré plus élevé d’utilisation de la régulation des émotions au travail est lié à des niveaux plus élevés d’épuisement émotionnel chez les employés, lorsque ces derniers croient qu’ils sont autonomes dans leur comportement professionnel, la régulation des émotions, qui est autrement épuisante, n’est pas associée du tout à l’épuisement.

Une autre étude sur le terrain, fondée sur un échantillon de travailleurs de centres d’appels d’une grande entreprise de télécommunications, indique que les employés qui s’identifient fortement au travail de service, qui ont un niveau plus élevé d’auto-efficacité (la confiance en leur capacité de réussir) et qui reçoivent le soutien social de leurs superviseurs sont moins susceptibles de ressentir de la fatigue émotionnelle.

Stratégies d’adaptation

Les chercheurs suggèrent que l’épuisement émotionnel peut être le résultat de l’utilisation de stratégies inadéquates pour faire face aux événements problématiques au travail.

Par conséquent, il existe des preuves empiriques que les employés qui ont tendance à utiliser plus de stratégies de contrôle, qui sont considérées comme des stratégies plus productives (préoccupées par la situation, comme l’action directe et la recherche d’aide) ont tendance à connaître des niveaux inférieurs d’épuisement émotionnel que ceux qui ont tendance à utiliser plus de stratégies de fuite, qui sont considérées comme inadéquates (utilisées pour éviter des problèmes, comme l’évitement et la démission face à la situation problématique).

Culture émotionnelle

Il a été démontré que les cultures régionales et nationales ont des normes différentes pour les expressions émotionnelles et que leurs attentes varient quant à la régulation et à l’expression des émotions dans le milieu de travail. De telles différences font partie de la culture émotionnelle de ces cultures. Par exemple, certaines cultures sont davantage axées sur les institutions, avec des normes strictes en matière de régulation des émotions pour remplir les rôles et les normes institutionnels, alors que d’autres cultures sont davantage axées sur l’impulsivité que sur l’expression d’émotions non réglementées.

Un exemple d’une culture avec une forte orientation institutionnelle vers les émotions est celui des Etats-Unis, en raison de la forte norme américaine d’agir positivement et de cacher les sentiments négatifs (norme du  » service avec le sourire « ) ; alors que la France peut être utilisée comme un exemple de pays avec une orientation plus impulsive vers les émotions.

Les personnes au sein des cultures qui ont tendance à utiliser une orientation impulsive pour comprendre et évaluer les situations sociales sont susceptibles de se sentir plus en contrôle de leurs expressions que les personnes au sein des cultures à orientation institutionnelle, ce qui les protège davantage contre la tension et l’épuisement émotionnel.

Sur la base de ces arguments, une recherche organisationnelle a examiné l’influence de la culture émotionnelle sur le degré d’épuisement émotionnel ressenti par les employés qui travaillent dans des emplois qui comprennent l’interaction avec les clients et les exigences émotionnelles du travail. Dans cette étude, parmi les employés occupant de tels emplois, ceux qui appartenaient à une culture plus impulsive (France) ont montré un degré d’épuisement émotionnel inférieur à ceux qui appartenaient à une culture plus institutionnelle (États-Unis).

Règlement de surveillance des « règles d’affichage ».

Les superviseurs sont susceptibles de définir les exigences interpersonnelles au niveau du poste, étant donné leur influence directe sur les croyances des travailleurs quant aux attentes élevées en matière de rendement. De plus, les impressions des superviseurs sur l’importance des règles d’affichage (les règles sur le type d’émotions qui peuvent être exprimées au travail) influencent les impressions des employés sur ces règles d’affichage.

Une étude récente suggère également que les employés qui occupent le même emploi (p. ex., les représentants des centres d’appels) peuvent vivre les mêmes  » règles d’affichage  » différemment s’ils travaillent pour des superviseurs différents, qui n’accordent pas tous la même importance aux exigences interpersonnelles de leurs subordonnés et, par conséquent, connaissent des niveaux différents de fatigue émotionnelle. Telle que le fait d’avoir un superviseur qui accorde plus d’importance aux exigences interpersonnelles du travail entraîne un plus grand épuisement émotionnel (surtout pour les subordonnés qui ont une faible identité professionnelle).

Modèle d’interaction sociale des effets sur le stress au travail

Les modèles actuels de la façon dont la régulation des émotions influe sur la tension se concentrent sur les processus intraindividuels qui opèrent dans le corps et l’esprit de la personne qui régule les émotions, mais ces modèles ont plusieurs limites.

La recherche indique que la régulation des émotions est parfois positive, parfois négative et parfois non associée à la tension. Les modèles intraindividuels ne permettent pas de prédire quand la souche augmente ou diminue.
Les modèles existants ne font pas de distinction entre l’amplification et la suppression de l’émotion, même si les résultats ont tendance à différer pour eux.
Ces modèles ne font pas référence aux fonctions sociales ou interpersonnelles des émotions.
Ils n’expliquent pas non plus les différents effets que différentes émotions discrètes ont sur la tension (p. ex. agréable ou désagréable).

Cote (2005) propose un modèle d’interaction sociale qui tient compte de ces limites. Dans ce modèle, la contrainte au travail est prédite en fonction de :

Le type et l’authenticité de l’émotion exprimée par un expéditeur dans une situation interpersonnelle.
L’habileté du récepteur à décoder l’affichage des émotions.
Réponse de l’expéditeur à la réaction du destinataire.

Selon Cote (2005), la rétroaction interpersonnelle est beaucoup plus puissante que la rétroaction intraindividuelle et domine si les deux processus sont en opposition. Le modèle d’interaction sociale suggère une autre voie pour l’élaboration de la théorie et la recherche future.

Conséquences

Les recherches ont établi un lien entre l’épuisement émotionnel et une pléthore d’affections, ainsi qu’un effondrement général du sentiment d’appartenance à la communauté. Cependant, de plus en plus de recherches ont commencé à démontrer que l’épuisement émotionnel peut aussi avoir des conséquences néfastes pour les organisations ;

Par exemple, Russell Cropanzano et ses collègues, dans leurs deux études sur le terrain, indiquent que les employés épuisés font preuve d’un engagement organisationnel plus faible, d’un rendement au travail plus faible, de moins de comportements de citoyenneté organisationnelle (OCB) envers l’organisation (OCBO) et leurs superviseurs (OCBS) et d’intentions de roulement plus élevées. Ils suggèrent que l’épuisement émotionnel peut être considéré comme un coût qui qualifie la valeur de tout avantage reçu dans le cadre d’un emploi, et qu’une organisation qui surcharge ses employés jusqu’au point d’épuisement émotionnel peut être considérée comme injuste.

De même, des études longitudinales ont révélé que les employés épuisés affichent non seulement un rendement inférieur au travail, mais aussi plus d’absences et une plus grande probabilité de chercher un emploi ailleurs (roulement volontaire réel).